Quase metade das empresas brasileiras não sabe dizer se a reputação vale a pena

O paradoxo do ativo que todos defendem e poucos conseguem provar

Existe uma pergunta que costuma silenciar uma sala de reunião: “Quanto a reputação da nossa empresa vale, em números?”

Praticamente todo executivo brasileiro concorda que reputação é um ativo estratégico. O discurso está consolidado, aparece em relatórios anuais, em apresentações a conselhos, em processos de fusão e aquisição, em planos de contingência de crise. Mas quando a conversa sai do plano da convicção e entra no plano da comprovação, o consenso se desfaz.

Os dados da Pesquisa Panorama da Gestão de Reputação no Brasil – Edição 2026, da Knewin, colocam esse desconforto em números. Questionadas sobre como avaliam o retorno sobre o investimento das iniciativas de reputação, as empresas se distribuíram assim:

A leitura mais óbvia é confortável: quase 47% das empresas enxergam retorno positivo, e apenas 1% enxerga retorno negativo. A reputação, portanto, “funciona”.

A leitura menos confortável, e mais importante, é outra: 49% das organizações não avaliam formalmente o ROI ou consideram o retorno incerto. E, mesmo entre as que percebem retorno positivo, a esmagadora maioria (39,8% contra 7,1%) admite não conseguir quantificá-lo com precisão.

Como resume a própria pesquisa: reconhecer valor é diferente de conseguir mensurar impacto.

Três grupos, três problemas distintos

Vale desmontar o dado, porque cada faixa revela uma patologia diferente de gestão.

1. Os 7,1%: a minoria que fechou o ciclo

É um grupo pequeno, cerca de um em cada catorze respondentes. São empresas que declaram benefícios “claros e mensuráveis”. Provavelmente são organizações que já operam com painéis integrados, que conectam dados de mídia, percepção de stakeholders e indicadores de negócio, e que conseguem defender orçamento com evidência, não com retórica.

É importante não idealizar esse grupo. Parte dele pode estar medindo bem; parte pode estar medindo o que é fácil de medir (alcance, número de menções, valoração de mídia espontânea) e chamando isso de impacto reputacional. Ainda assim, 7,1% é um teto baixíssimo para uma disciplina que se apresenta como estratégica há décadas.

2. Os 39,8%: a convicção sem prova

Este é o maior grupo e, de longe, o mais interessante. Essas empresas acreditam que a reputação gera retorno positivo, mas não conseguem quantificá-lo com precisão.

É uma posição intelectualmente honesta, e estrategicamente frágil. Ela funciona enquanto o negócio vai bem. O problema aparece quando chega o ciclo de corte de custos, a troca de CFO, a pressão trimestral por margem. Nesse momento, “acreditamos que gera valor, mas não conseguimos provar” é exatamente o tipo de argumento que perde para uma planilha.

Áreas que não se defendem com número se defendem com influência política interna. E influência política interna é um ativo volátil.

3. Os 49%: o vazio metodológico

Aqui estão os 23,5% que consideram o ROI incerto e os 25,5% que sequer avaliam formalmente. É praticamente metade do mercado.

E os dois subgrupos são diferentes entre si. Quem diz “é incerto” ao menos tentou olhar e não chegou a uma conclusão, há um esforço, ainda que inconclusivo. Já quem “não avalia formalmente” está operando no escuro por decisão, omissão ou falta de instrumento. Um quarto das empresas brasileiras investem em reputação sem qualquer mecanismo estruturado para saber se aquilo produziu efeito.

Se qualquer outra função corporativa, marketing de performance, supply chain, comercial, declarasse que 25,5% de seus praticantes não medem formalmente o retorno do que fazem, isso seria tratado como um escândalo de governança. Em reputação, é tratado como uma característica da natureza do trabalho.

Por que a reputação resiste à mensuração

Antes de acusar as áreas de comunicação de negligência, é preciso reconhecer que a dificuldade é real e tem causas estruturais.

Primeiro: o efeito é assíncrono. Uma campanha de performance mostra resultado em 72 horas. Reputação se constrói ao longo de anos e se destrói em horas. A defasagem entre a ação e o efeito quebra a lógica de atribuição a que o mundo corporativo está acostumado.

Segundo: o valor da reputação aparece com mais nitidez naquilo que não aconteceu. A crise que não escalou. O cliente que não migrou. O regulador que ouviu antes de autuar. O talento que escolheu ficar. O custo de capital que não subiu. Medir um contrafactual, o cenário que foi evitado, é metodologicamente muito mais difícil do que medir uma conversão.

Terceiro: a reputação é multi-stakeholder. Ela vive simultaneamente na cabeça de clientes, investidores, reguladores, imprensa, comunidade e colaboradores. Cada público atribui valor a dimensões diferentes, com pesos diferentes. Um único índice agregado quase sempre esconde mais do que revela.

Quarto: existe um risco legítimo de reducionismo. É exatamente a pergunta que a pesquisa coloca no slide: como mensurar o valor da reputação sem reduzir esse ativo a métricas financeiras de curto prazo? O medo é justificado. Quando a única métrica aceita é a que cabe no trimestre, a gestão de reputação vira geração de mídia positiva, e a organização passa a otimizar a aparência em vez da substância. Esse é o caminho mais curto para a crise reputacional que ninguém viu chegar.

Mas há uma diferença crucial entre reconhecer essa dificuldade e usá-la como salvo-conduto. A complexidade explica por que apenas 7,1% chegaram ao topo. Ela não explica por que 25,5% nem tentam.

O preço da imprecisão

A ausência de mensuração cobra um preço que raramente aparece no relatório da área.

• Orçamento. Em disputas por recursos, a área que apresenta modelo, mesmo imperfeito, vence a área que apresenta convicção. Comunicação e reputação tendem a ser tratadas como centro de custo, e centro de custo é a primeira coisa a ser cortada em ciclo de contração.
• Assento na mesa. A queixa recorrente do setor, “reputação não senta no comitê executivo“, tem relação direta com o dado de 39,8%. Conselhos operam com evidência. Quem não fala a língua da evidência não é convidado a permanecer na conversa.
• Priorização interna. Sem métrica, não há como comparar iniciativas entre si. A empresa não sabe se deve investir em programa de porta-vozes, em relacionamento com investidores, em governança de fornecedores ou em posicionamento público. Sem hierarquia, o investimento vai para onde há mais pressão, não para onde há mais retorno.
• Aprendizado. Área que não mede não aprende. Repete o que sempre fez, porque não tem instrumento para saber o que funcionou.

Medir sem reduzir: uma arquitetura possível

A resposta à pergunta da pesquisa não é escolher entre “métrica financeira de curto prazo” e “não medir”. É construir uma cadeia de evidência em camadas, em que cada nível se conecta ao seguinte.

• Camada 1: Exposição. Volume, alcance, share of voice, presença em veículos de referência, penetração em pautas prioritárias. É a camada mais fácil e a mais enganosa: ela mede atividade, não efeito. Serve como insumo, jamais como resultado final.
• Camada 2: Percepção. Sentimento qualificado por atributo (confiança, ética, inovação, qualidade, responsabilidade), rastreado por público. É aqui que se separa “falaram muito da gente” de “passaram a confiar mais na gente”. Exige pesquisa recorrente com os stakeholders que importam, não apenas escuta de mídia.
• Camada 3: Comportamento. O que os públicos fizeram de diferente. Intenção de recompra e disposição a pagar prêmio (clientes). Taxa de aceite de oferta e retenção voluntária (talentos). Velocidade e custo de licenciamento (reguladores). Custo de capital e volatilidade em evento negativo (investidores). Prazo e condição de negociação (fornecedores e parceiros).
• Camada 4: Valor econômico. Aqui entram os modelos financeiros, mas de forma cuidadosa: elasticidade entre variação de percepção e variação de comportamento; prêmio de preço sustentado; redução no custo de aquisição; valor em risco reputacional, que estima a perda potencial de receita, capitalização ou licença de operação em cenários de crise. A métrica financeira deixa de ser o único indicador e passa a ser o ponto de chegada de uma cadeia lógica.

Essa arquitetura resolve o dilema porque não força a reputação a caber numa métrica de curto prazo, ela cria uma trilha auditável que liga o intangível ao tangível, respeitando a defasagem temporal e a natureza multi-stakeholder do ativo.

Um caminho para os 25,5%

Para quem não mede nada, o salto para um modelo completo é intimidador, e essa intimidação é provavelmente uma das causas da inércia. Alguns passos de baixo atrito:

• Defina os três stakeholders que realmente decidem o futuro do negócio. Não seis, não dez. Três. Medir tudo é o mesmo que não medir nada.
• Estabeleça uma linha de base. Não existe ROI sem ponto de partida. Uma medição de percepção hoje, ainda que simples, é o que torna possível qualquer afirmação sobre impacto daqui a doze meses.
• Escolha dois atributos reputacionais por público e rastreie-os com constância. Consistência longitudinal vale mais que sofisticação pontual.
• Calcule o valor em risco antes de calcular o retorno. Para muitos conselhos, “uma crise reputacional nesta categoria custaria X% da receita anual” é um argumento mais persuasivo, e mais fácil de estimar, do que o retorno positivo de uma iniciativa isolada.
• Aceite modelos imperfeitos. Um modelo com margem de erro conhecida é infinitamente superior a nenhum modelo. A busca pela precisão perfeita é, muitas vezes, uma forma sofisticada de procrastinação.

Quem deve ser dono da métrica

Há um detalhe de governança que costuma passar despercebido e que ajuda a explicar o tamanho dos 49%: em boa parte das organizações, ninguém é formalmente responsável por medir reputação.

A comunicação mede mídia. O marketing mede marca. RH mede engajamento. RI mede percepção de investidor. Jurídico e compliance medem risco. Cada área observa um fragmento do mesmo ativo, com metodologia própria, ciclo próprio e vocabulário próprio, e o resultado consolidado não existe em lugar nenhum. A reputação acaba sendo, na prática, um ativo órfão: todos a invocam, ninguém a administra.

Empresas que avançaram nesse tema geralmente fizeram três movimentos. Primeiro, nomearam um responsável explícito pelo modelo de mensuração, alguém com mandato para consolidar dados que hoje estão dispersos. Segundo, levaram o indicador para um fórum que decide, e não apenas para um fórum que informa: comitê executivo, comitê de riscos ou o próprio conselho. Terceiro, vincularam ao menos uma parte da remuneração variável de lideranças a indicadores reputacionais de médio prazo, o que converte o discurso sobre o ativo em incentivo real.

Nada disso exige tecnologia de ponta ou orçamento extraordinário. Exige decisão organizacional. E é justamente essa decisão que quase metade do mercado ainda não tomou, o que sugere que o obstáculo à mensuração é menos técnico do que político.

O que 2026 exige da área

O dado da Knewin descreve um mercado em um estágio específico de maturidade: a batalha pela legitimidade conceitual da reputação foi vencida, apenas 1% das empresas enxerga retorno negativo, o que seria impensável há vinte anos. A batalha pela legitimidade metodológica, no entanto, mal começou.

E ela vai se tornar mais urgente, não menos. Regulações de sustentabilidade e divulgação não financeira empurram atributos reputacionais para dentro de relatórios auditáveis. Investidores institucionais precificam risco reputacional de forma cada vez mais explícita. A velocidade de propagação de crises em ambiente digital encurta o tempo entre um erro e sua consequência econômica. Sistemas de inteligência artificial mediam, hoje, boa parte da forma como marcas são descritas ao público, e treinam sobre o rastro reputacional que cada empresa deixou.

Nesse cenário, “acreditamos que gera valor, mas é difícil quantificar” deixa de ser uma resposta aceitável. Passa a ser uma confissão de que a organização carrega um dos seus ativos mais valiosos fora do balanço, fora do painel e fora do controle.

Os 7,1% que já fecharam o ciclo não são melhores comunicadores que os demais. São, provavelmente, apenas os que decidiram medir mesmo sabendo que mediriam mal no começo. É esse o único caminho conhecido para sair da convicção e chegar à evidência.

Fonte dos dados: Pesquisa Panorama da Gestão de Reputação no Brasil — Edição 2026 (Knewin), p. 28.