Existe uma frase que todo diretor de comunicação já ouviu, ou disse, numa sala de reunião: “reputação leva anos para construir e segundos para destruir”. Bonita, verdadeira e, convenhamos, meio inútil quando o assunto é o que fazer na segunda-feira de manhã. Porque saber que reputação importa é uma coisa. Ter processo, orçamento, indicador e governança para cuidar dela é outra completamente diferente.
E é exatamente aí que o mercado brasileiro está tropeçando.
A segunda edição de O Panorama da Gestão de Reputação Empresarial no Brasil, estudo da Knewin realizado entre outubro e dezembro de 2025 com 166 profissionais, 98 de marcas e empresas e 68 de agências de comunicação e relações públicas, traz um retrato que parece contraditório à primeira vista, mas que faz todo sentido para quem vive o dia a dia da área: a reputação nunca esteve tão perto da mesa dos CEOs, e ainda assim continua sendo gerida como se fosse assunto de bombeiro, acionada quando a fumaça já virou incêndio.
Vamos destrinchar o que os dados dizem, e, mais importante, o que você pode fazer com eles.
O discurso já venceu. Agora falta a estrutura
Comecemos pela boa notícia. Numa escala de 0 a 5, a importância atribuída à gestão de reputação chegou à média de 4,9, com 94,2% dos respondentes classificando o tema como “extremamente importante”. Não é o entusiasmo de quem está começando: 74,1% dos entrevistados têm mais de cinco anos de atuação na área, e mais de 76% ocupam cargos de média ou alta gestão. São vozes experientes.
Melhor ainda: em 76,5% das empresas, a responsabilidade final pela reputação, a famosa “caneta”, está com a Diretoria, o CEO ou a Presidência. Há poucos anos, reputação era despachada para o cantinho da comunicação institucional. Hoje, a reputação subiu para o andar da liderança.
O problema aparece quando você abre a porta e olha o que existe por trás do discurso. Um terço das empresas (33,7%) admite não ter nenhuma integração formal entre reputação e planejamento estratégico. Apenas 45,9% tratam o tema de forma estruturada dentro do planejamento. Ou seja: a reputação foi promovida a “prioridade”, mas ainda vive isolada, dependendo de dois ou três executivos iluminados e desconectada das decisões que Marketing, Jurídico, RH e Compliance tomam todos os dias.
É o clássico descompasso entre falar e fazer. A liderança comprou o discurso. A organização ainda não comprou o processo.
A conta não fecha: quem paga a reputação?
Parte da explicação está no bolso. Em metade das empresas, o orçamento de reputação é dividido, 25,5% distribuem entre vários departamentos e 24,5% rateiam entre Comunicação e Marketing. Só 10,2% têm verba ligada diretamente à Presidência.
Essa natureza compartilhada tem um lado bom: mostra que reputação é tema transversal, que atravessa a empresa inteira. Mas tem um lado perverso que qualquer gestor conhece de cor: quando algo é responsabilidade de todos, costuma não ser prioridade de ninguém. Sem dono claro e sem verba dedicada, a reputação vira aquele projeto que todo mundo acha importante e ninguém tira do papel.
O dado que mais escancara nossa imaturidade estrutural talvez seja este: apenas 1% das empresas tem um CRO (Chief Reputation Officer). O Brasil reconhece a reputação como estratégica, mas ainda não a institucionalizou como cargo, como função, como estrutura permanente. Reconhecemos o valor. Não montamos a casa.
“O incêndio já está grande”: o vício da gestão reativa
Se existe uma imagem que resume o momento atual, ela veio do grupo focal com lideranças da agência que integra a pesquisa: as empresas costumam acionar ajuda especializada quando “o incêndio já está grande”.
Os números confirmam. Praticamente todos os clientes, 98,5%, procuram suas agências em momentos de crise. E aqui vem o dado que deveria fazer qualquer CEO repensar sua abordagem: 76,5% das agências afirmam conquistar novos clientes justamente durante crises de imagem.
Traduzindo: boa parte do mercado só descobre que precisa de gestão de reputação depois que o problema estourou.
Nesse ponto, a chance de prevenir já foi embora. A reputação deixa de funcionar como ferramenta de gestão de risco e vira apenas curativo. E os próprios profissionais das agências reforçam essa leitura: 38,2% dizem que seus clientes ainda enxergam reputação principalmente como “tema de comunicação e imagem”, 36,8% como “risco a mitigar em crises” e só 25% como “ativo estratégico de longo prazo”.
É a diferença entre olhar para o retrovisor e olhar para a estrada. Quem só reage ao que já aconteceu está sempre atrasado.
Adeus, “blindagem”. Olá, colchão reputacional.
Uma das conclusões mais interessantes do estudo é a morte silenciosa de um conceito que vendeu muito nos últimos anos: a ideia de “blindar” a marca contra crises.
As lideranças ouvidas foram categóricas, blindagem virou promessa impossível. Com a velocidade das redes sociais, a multiplicidade de stakeholders e a inevitabilidade do erro humano, nenhuma empresa está imune. Prometer o contrário é vender ilusão.
No lugar da blindagem entra um conceito muito mais honesto e muito mais útil: o colchão reputacional. A ideia é simples e poderosa. Em vez de tentar impedir toda e qualquer crise (o que é impossível), você constrói ao longo do tempo uma reserva de credibilidade e confiança tão sólida que, quando o problema inevitavelmente aparecer, ela amortece o impacto. É a diferença entre uma empresa que cai de uma escada sem nada embaixo e uma que cai sobre um colchão grosso de confiança acumulada com clientes, colaboradores, investidores e imprensa.
Junto com o colchão vem a “movimentação estratégica de stakeholders”: mapear, priorizar e engajar seus públicos-chave de forma proativa, e não só quando o telefone toca às três da manhã. Reputação, nesse modelo, deixa de ser um escudo e vira uma prática diária.
O nó do ROI: a reputação gera valor, mas ninguém sabe medir
Chegamos ao calcanhar de Aquiles da área. Se você trabalha com comunicação, já sentiu na pele a pergunta que trava qualquer orçamento: “tá, mas quanto isso traz de retorno?”.
Os dados mostram que essa pergunta continua sem boa resposta. Apenas 39,8% das empresas avaliam o retorno das iniciativas de reputação como positivo, e mesmo assim admitem que é difícil quantificar. Pior: 49% não avaliam formalmente o ROI ou consideram o retorno simplesmente incerto. Sem indicador, sem número na mesa, sem prova.
E isso alimenta um ciclo vicioso cruel. Sem métrica clara, fica difícil justificar um novo investimento. Sem investimento, faltam recursos para desenvolver as metodologias que provariam o impacto da reputação no negócio. É a cobra mordendo o próprio rabo, e ela explica por que a lista dos maiores obstáculos da área é liderada pela falta de recursos financeiros (40,8%), seguida pela cultura organizacional resistente (25,5%) e pela dificuldade de mensurar o ROI (24,5%).
Um detalhe revelador: comparado à edição anterior, o percentual de empresas que não mede formalmente o ROI aumentou de 8% para 25,5%. Pode soar como retrocesso, mas talvez seja o contrário. À medida que a área amadurece, os profissionais param de fingir que medem e passam a admitir, com mais franqueza, o quanto ainda não conseguem provar. Reconhecer a lacuna é o primeiro passo para fechá-la.
E o dinheiro, no fim das contas, ficou parado: 44,9% das empresas mantiveram o orçamento de reputação estável entre 2024 e 2025. Só 16,3% aumentaram, e 11,2% cortaram. O tema ganhou espaço no discurso, mas ainda perde a queda de braço na hora de disputar verba.
Monitoramento: muito acompanhar, pouco traduzir
Na hora de vigiar a própria imagem, o digital domina. O monitoramento de mídias sociais é a ferramenta mais usada pelas empresas (81,6%), seguido por pesquisas de satisfação do cliente (61,2%), análise de mídia tradicional (56,1%) e feedback de funcionários (48%).
Só que existe um abismo entre monitorar e transformar isso em decisão. Entre as agências, 83,8% usam monitoramento de mídia tradicional e 76,5% acompanham redes sociais, mas relatórios específicos de ROI e métricas reputacionais aparecem em apenas 30,9%. A mensagem é clara: o mercado gasta muito mais energia observando a reputação do que traduzindo seus efeitos em resultado de negócio.
Aqui vale uma provocação bem no espírito de 2026: monitoramento que chega com dois dias de atraso não é inteligência, é arqueologia. A gestão de reputação moderna é orientada por dados e por inteligência artificial em tempo real, o objetivo não é contar quantas pessoas falaram da sua marca, e sim entender quem está falando, em que contexto e para onde a narrativa está indo antes que ela vire manchete. É a diferença entre reagir ao incêndio e sentir o cheiro da fumaça.
A virada das agências: de executoras a “guardiãs das boas perguntas”
Um dos achados mais ricos do estudo está na transformação do papel das agências. Elas relatam que grande parte das demandas chega crua, sem objetivo definido, sem público prioritário, sem métrica de sucesso. Estima-se que apenas 10% das empresas entreguem briefings realmente detalhados quando o assunto é gestão de crise.
Diante disso, as agências deixaram de ser meras executoras de campanha e viraram o que o estudo chama, com precisão, de “guardiãs das boas perguntas”. Antes de propor soluções, elas estruturam o problema do cliente, identificam os resultados esperados e priorizam os públicos. Não por acaso, 79,4% afirmam atuar num modelo misto entre consultoria estratégica e execução, e sua principal contribuição declarada é a capacidade de análise integrada de stakeholders, mídia e ambiente digital (72,1%).
É uma mudança de posicionamento com efeito prático direto para quem contrata: a agência de reputação mais valiosa hoje não é a que executa mais rápido, é a que faz as perguntas que você ainda não tinha pensado em fazer.
Para onde tudo isso caminha
Empresas e agências concordam sobre o futuro, e ele tem dois motores. Entre as agências, a principal tendência apontada é a integração entre reputação e estratégia de negócios (66,2%), seguida pelo uso crescente de IA e big data (57,4%). Entre marcas e empresas, IA e big data lideram (50%), com a reputação digital logo atrás (49%).
Some a isso o contexto de um ano especialmente sensível, eleições e Copa do Mundo elevam a pressão política e o escrutínio público, e fica claro por que a agenda reputacional deixou de ser luxo. Reputação frágil, em 2026, é risco operacional, não detalhe de imagem.
Há ainda uma fronteira nova que o estudo tangência e que vale ficar de olho: cada vez mais, a percepção sobre a sua marca não é formada só por pessoas, mas também por sistemas de inteligência artificial que leem, resumem e interpretam tudo o que existe publicamente sobre a sua empresa. Construir reputação, daqui para a frente, é construir confiança para humanos e para máquinas, o que coloca a coerência entre discurso e prática, a consistência dos dados e a verificabilidade no centro do jogo.
O que fazer com tudo isso
Se você chegou até aqui, provavelmente não quer só entender o diagnóstico, quer saber por onde começar. Fica o essencial:
- Tire a reputação da UTI e leve para o planejamento: se você só pensa nela quando a crise chega, você já perdeu. Integre o tema às decisões estratégicas, não às emergências.
- Defina um dono: orçamento e responsabilidade dividida entre todos vira responsabilidade de ninguém. Alguém precisa segurar a caneta com clareza.
- Construa colchão, não blindagem: pare de prometer o impossível. Acumule credibilidade todos os dias, com todos os públicos, para os dias ruins.
- Meça, mesmo que imperfeito: um indicador imperfeito ainda é melhor que nenhum. Sem dados na mesa, você nunca vai defender orçamento.
- Troque arqueologia por tempo real: monitoramento que chega tarde não protege ninguém. Dados e IA existem para você sentir a fumaça antes do fogo.
A reputação finalmente conquistou a atenção da liderança brasileira, e isso é uma vitória e tanto. O próximo passo, o mais difícil, é transformar essa atenção em rotina, em processo, em cultura. Porque, como resumem os especialistas do estudo, reputação é um ativo construído diariamente. Não é o que a empresa diz nos bons momentos. É o que ela faz todos os dias, especialmente quando ninguém está olhando.
Dados: O Panorama da Gestão de Reputação Empresarial no Brasil – Edição 2026, Knewin (166 respondentes; curadoria Tatiana Maia Lins e Sheila Magri; apoio ESPM e Abracom).
