A maioria das empresas brasileiras ainda apaga incêndio, e chama isso de gestão de reputação

73,5% das organizações operam em níveis baixos, básicos ou intermediários de preparação para crises. Apenas 18,4% se consideram altamente preparadas para lidar com riscos de imagem. Os números vêm da Pesquisa Panorama da Gestão de Reputação no Brasil, Edição 2026, da Knewin (p. 31), e revelam menos um problema de ferramenta e mais um problema de lógica: o mercado ainda trata crise como evento, não como risco gerenciável.

O retrato: cinco níveis, uma conclusão desconfortável

Quando a pesquisa pediu que as empresas se autoavaliassem quanto ao preparo para crises reputacionais, a distribuição ficou assim:

O agrupamento destacado pela própria pesquisa, os 73,5%, reúne as três faixas intermediárias: razoavelmente, parcialmente e pouco preparados. É a zona cinzenta onde mora a maior parte do mercado brasileiro.

Mas há um detalhe que merece atenção e que os títulos costumam deixar passar: se somarmos os 8,1% que admitem não ter preparo algum, chegamos a 81,6% das empresas abaixo do padrão de excelência. Ou seja: para cada organização que se considera realmente pronta, há mais de quatro que não estão. Essa é a proporção real do problema.

E aqui vale um segundo alerta. Estamos falando de autoavaliação. Empresas se autoclassificando. A experiência de quem gerencia crises sugere que a autopercepção tende a ser generosa, poucas organizações se enxergam como despreparadas antes de a crise chegar. É plausível, portanto, que os 18,4% do topo sejam, na prática, um número ainda menor. O “altamente preparado” que nunca foi testado é, em boa medida, uma hipótese.

A zona de conforto mais perigosa do mercado: “razoavelmente preparado”

O maior grupo isolado da pesquisa não é o dos despreparados. É o dos razoavelmente preparados, com planos básicos em vigor: 29,6%.

Esse é o dado mais interessante e o mais traiçoeiro.

Uma empresa que sabe que não tem plano nenhum ao menos tem clareza da própria vulnerabilidade. Já a empresa que tem “um plano básico” carrega uma falsa sensação de cobertura. Existe um documento. Alguém o escreveu. Está numa pasta compartilhada, provavelmente atualizado pela última vez há dois anos, com uma lista de contatos em que metade das pessoas já saiu da companhia. Existe, portanto, uma resposta pronta para a pergunta do conselho, “temos plano de crise?“, e essa resposta é “sim”.

O problema é que plano não testado não é plano. É intenção documentada.

A diferença entre o grupo dos 29,6% e o dos 18,4% não está na existência do documento. Está em uma palavra que aparece explicitamente apenas na descrição do nível mais alto: simulações regulares. É isso que separa quem tem um protocolo de quem tem uma capacidade. Um plano vira músculo quando é exercitado sob pressão, com pessoas reais, prazos reais e informação incompleta, que é exatamente como as crises acontecem.

Sem simulação, o primeiro teste do plano é a crise. E o primeiro teste nunca é o melhor momento para descobrir que o porta-voz designado não sabe falar em público, que o jurídico e a comunicação discordam sobre o que pode ser dito, ou que ninguém tem o telefone do CEO fora do horário comercial.

Por que a lógica reativa ainda domina

A pesquisa é direta na sua leitura: o dado indica que muitas organizações ainda operam com uma lógica mais reativa do que preventiva. Vale entender por que isso persiste, mesmo com todo o discurso sobre reputação como ativo.

1. Prevenção não tem métrica de vitória evidente

Uma crise bem gerenciada gera relatório, aprendizado, às vezes até reconhecimento interno. Uma crise que não aconteceu não gera nada. É invisível. O time de comunicação que passou o ano evitando problemas não tem case para apresentar, e, em orçamentos disputados, o invisível perde para o urgente. Esse é o paradoxo estrutural da prevenção em qualquer campo, da saúde pública à segurança da informação.

2. Reputação ainda é tratada como assunto de comunicação, não de negócio

Enquanto o risco reputacional viver exclusivamente na área de Comunicação ou Marketing, ele será gerenciado com as ferramentas, e a autoridade, dessas áreas. Só que uma crise reputacional séria envolve jurídico, RH, operações, relações institucionais, atendimento e, quase sempre, a liderança executiva. Um plano que não tenha sido negociado previamente entre essas áreas vai ser negociado no meio do incêndio, com o relógio correndo.

3. A crise parece improvável até ser inevitável

Há um viés cognitivo bem conhecido aqui: subestimamos sistematicamente a probabilidade de eventos raros de alto impacto. “Nunca aconteceu com a gente” é uma frase que descreve o passado e não diz absolutamente nada sobre o futuro.

4. O ciclo de exposição encurtou, mas os processos internos não

Uma reclamação viraliza em horas. Um vídeo mal interpretado ganha tração numa madrugada. Um comentário de executivo circula recortado antes que a assessoria acorde. Enquanto isso, a cadeia interna de aprovação de um posicionamento público continua levando dias. Essa assimetria entre a velocidade do ambiente e a velocidade da organização é, sozinha, uma fonte de crise.

O custo real de operar no modo reativo

Quem responde a crises sem preparo paga em quatro moedas.

Tempo. As primeiras horas definem a narrativa. Organizações despreparadas gastam esse tempo escasso discutindo quem decide, o que pode ser dito e quem fala, enquanto o vácuo informacional é preenchido por terceiros: concorrentes, ex-funcionários, ativistas, comentaristas, especulação.

Coerência. Sem um posicionamento pré-alinhado, cada área fala uma coisa. O atendimento responde de um jeito no chat, o LinkedIn do executivo diz outra, a nota oficial diz uma terceira. Incoerência é combustível: transforma um problema pontual em uma crise de credibilidade.

Dinheiro. Resposta emergencial custa múltiplos da resposta planejada. Assessoria contratada às pressas, agência de crise, monitoramento de urgência, campanha de reparação, eventual litígio, sem contar o custo indireto de executivos seniores dedicando semanas ao problema em vez de ao negócio.

Confiança. É a mais cara e a mais lenta de reconstruir. Reputação leva anos para ser construída e um ciclo de notícias para ser abalada, e o processo de recuperação raramente devolve a empresa ao ponto de partida.

Como sair da lógica reativa: um caminho em seis frentes

A pergunta que a pesquisa coloca é a certa: como o mercado pode sair de uma lógica reativa e avançar para uma gestão preventiva da reputação? Não existe atalho, mas existe método. Seis frentes concretas:

1. Mapeamento de riscos reputacionais (e não só operacionais)

Prevenção começa por saber do que se está prevenindo. A maior parte das empresas tem matriz de risco financeiro, operacional e de compliance, e nenhuma linha sobre reputação. O exercício é simples de descrever e desconfortável de fazer: liste os dez cenários que, se virasse manchete amanhã, causariam mais dano. Envolva pessoas de áreas diferentes, porque cada uma enxerga um pedaço da exposição. Classifique por probabilidade e impacto. Comece pelos três piores.

Os riscos costumam se agrupar em famílias previsíveis: conduta de liderança, produto ou serviço com falha, cadeia de fornecedores, dados e privacidade, questões trabalhistas e de diversidade, posicionamento público em temas polarizados, e ambiental. Nenhuma dessas categorias é novidade, o que muda entre empresas é qual delas está mais perto de detonar.

2. Monitoramento contínuo e leitura de sinais fracos

Quase nenhuma crise nasce grande. Ela começa como um comentário recorrente no atendimento, uma reclamação que se repete numa plataforma de reviews, um post com pouca tração mas alta indignação, uma pauta que um jornalista está sondando discretamente. O monitoramento não serve para descobrir que a crise estourou, para isso basta o telefone tocando. Serve para identificar o padrão antes da inflexão.

Isso exige duas coisas que muitas empresas não têm: cobertura ampla (mídia tradicional, digital, redes, plataformas de reclamação, fóruns de nicho, comunidades onde a marca é discutida sem ser marcada) e alguém com repertório para interpretar. Volume de menções sem análise é ruído. O valor está na leitura qualificada: isso é um incidente isolado ou um sintoma?

3. O plano como sistema vivo, não como documento

Um plano de crise útil responde, em uma página, a perguntas operacionais:

• Quem decide? Comitê de crise nomeado, com titulares e suplentes.
• Quem fala? Porta-voz principal e reserva, por tipo de cenário.
• Em quanto tempo? Prazos-alvo para primeiro reconhecimento público, posicionamento e atualização.
• Por quais canais? Ordem de prioridade de comunicação, incluindo o público interno, que quase sempre fica sabendo pela imprensa, e não deveria.
• Com quais mensagens? Posicionamentos-base pré-aprovados pelo jurídico para os cenários mais prováveis. Não são respostas prontas, são pontos de partida que economizam as horas mais valiosas.
• Como ativar? Grupo de contato fora do e-mail corporativo, testado, com telefones que funcionam às 23h de um sábado.

E, crucial, com data de revisão. Um plano sem revisão programada é um plano vencido.

4. Simulações regulares: o divisor de águas

É o item que a pesquisa aponta como marca do grupo de elite, e é o que quase ninguém faz. Não precisa ser um exercício de três dias com consultoria internacional. Um tabletop de noventa minutos, duas vezes por ano, com o comitê reunido e um cenário fictício plausível, já muda o jogo. Alguém conduz, injeta complicações a cada dez minutos (“o vídeo vazou”, “um vereador comentou”, “o Fantástico ligou”), e o grupo decide sob pressão.

O objetivo do exercício não é acertar. É falhar em ambiente seguro e descobrir onde o processo quebra: a aprovação que trava, o dado que ninguém tem, o porta-voz que congela. Cada falha descoberta na simulação é uma falha que não vai acontecer na crise real.

5. Governança: tirar a reputação do gueto da comunicação

Enquanto o risco reputacional não estiver na pauta do conselho e do comitê executivo, ele não terá orçamento nem autoridade. A transição para uma lógica preventiva passa por integrar reputação à gestão de riscos corporativos, com dono definido, indicadores reportados periodicamente e conexão explícita com decisões de negócio, porque a maioria das crises reputacionais nasce de uma decisão operacional, comercial ou de RH que alguém tomou sem pensar na repercussão.

Ali está a virada conceitual: prevenção de crise não é comunicação melhor, é decisão melhor. Comunicação gerencia a consequência; a prevenção real acontece antes, na mesa onde a decisão foi tomada.

6. Medir reputação como se mede qualquer outro ativo

Não se gerencia o que não se mede. Indicadores de reputação, sentimento agregado, share of voice qualificado, confiança declarada por stakeholders relevantes, volume e natureza de reclamações, exposição em pautas sensíveis, permitem enxergar tendência. E tendência é o que separa quem reage de quem antecipa. Uma linha descendente em confiança percebida ao longo de dois trimestres é um aviso; a manchete é o vencimento da fatura.

O que os 18,4% fazem de diferente

Reduzindo tudo ao essencial, o grupo mais preparado não tem sorte nem orçamento infinito. Tem três coisas:

• Trata crise como probabilidade, não como azar: assume que vai acontecer e planeja a partir daí.
• Testa o plano antes de precisar dele: simula, falha, corrige, simula de novo.
• Coloca a reputação onde as decisões são tomadas: não no fim da linha, para consertar o estrago, mas no início, para evitá-lo.

Nenhuma dessas três exige tecnologia de ponta ou uma equipe gigante. Exige decisão da liderança, que é, no fim, o recurso mais escasso de todos.

O custo de continuar reagindo

O dado da Knewin descreve um mercado que sabe que reputação importa, fala sobre isso em congressos, mas ainda não transformou o discurso em capacidade instalada. Quase oito em cada dez empresas brasileiras estão, em maior ou menor grau, apostando que a crise não vai chegar, ou que darão conta quando chegar.

A aposta é ruim por um motivo simples: o ambiente de exposição só ficou mais rápido, mais fragmentado e menos perdoador. A assimetria entre a velocidade com que uma narrativa se forma e a velocidade com que uma organização despreparada consegue responder não vai diminuir. Vai aumentar.

Sair da lógica reativa não é comprar uma ferramenta nem escrever um manual. É mudar a pergunta que a empresa se faz. De “o que a gente faz se acontecer?” para “o que a gente faz para que não aconteça, e o que a gente treina para o caso de acontecer mesmo assim?”.

Os 18,4% já fazem essa segunda pergunta. Os outros 81,6% ainda terão que fazê-la, a única variável é se será antes ou depois da manchete.

Fonte dos dados: Pesquisa Panorama da Gestão de Reputação no Brasil – Edição 2026, Knewin (p. 31).

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